“我不是富二代，也不是富一代，至多算是 一代半 。”戴着一副精致时尚的眼镜，斯斯文文还像个大学生似的郑孟午自嘲着说。

郑孟午，30岁出头，丰收日董事总经理，也是董事长吴云的儿子。

尽管才三十多岁，但他已经参与创业近十年。

2002年，还在日本留学的郑孟午，接到母亲吴云的电话，请他回来帮助打理自己的生意。

2001年，原本在宁波象山开酒店的吴云来到上海发展，继续开饭店，第一家店在城隍庙附近，在创业的困难期，吴云希望在日本留学的儿子郑孟午回国帮忙，郑孟午提出，要回国有一个前提，就是要把餐饮作为事业来做，发展全国连锁店，同时，希望自家的酒店能像西方餐饮连锁企业，建中央厨房。

吴云当然同意，于是仅20多岁的郑孟午决定回国与妈妈一起创业。十年间，丰收日从一家酒店发展成一个囊括几个餐饮品牌、20多家分店的餐饮、酒店集团。

用中央厨房解决标准化

但，中餐的标准化这么容易做吗？

一位关注食品连锁企业，却从来不看餐饮连锁企业的外资PE合伙人私下告诉记者：“中餐连锁解决不了口味标准化的问题。火锅类的像小肥羊还可以，一旦要炒的，就难以做到标准化了。”

如何解决这一难题，是每一个做中餐连锁，尤其是做正餐而非快餐的企业，都必须回答的问题。

对此，主营浙菜、以小海鲜为特色的丰收日[全称“上海丰收日（集团）有限公司”]给出的答案是，像快餐连锁企业一样，做中央厨房。

丰收日的中央厨房位于上海普陀区长征镇长征工业园区内。外表看，是一座不起眼的四层小楼。进到里面，别有洞天。所有工人需要清洁、换装和消毒后才能进入车间里面，换装是指换成统一的白色大褂，白色一次性帽子，外加穿着雨鞋。

车间里面异常宽敞，和普通人概念中的“厨房”并不太相同。丰收日副总经理兼财务总监韩晋骞介绍：“我们2004年开始建中央厨房，这个是2010年按世博会组委会要求建立的，当时世博会要求提供食物的企业，每一道菜都能追踪到。建得比较大，我们开到50家门店时都够用。”

时至今日，丰收日的中央厨房已经做到，冷菜、点心全部由中央厨房做；肉禽类半成品加工在中央厨房；蔬菜和冰冻类小海鲜则由中央厨房处理到净菜；剩下的程序，才交由门店的小厨房加工。

饶是如此，郑孟午仍然表示：“中餐的标准化是一个有别于西式快餐标准化的综合过程。比如，肯德基和麦当劳能用机器来保证门店的标准化，比如说一块鸡腿放在机器里炸4分30秒。我们只能加大对门店厨房员工的培训力度，保证他们烧出来的口味尽量一样。但毕竟不同的人，做菜天赋有差异。”

郑孟午补充道，中央厨房统一加工60%的食物，门店加工其他部分，其背后是原料的集中化采购和ERP（企业资源管理）系统的支持。

有一个指标，或许能佐证丰收日的高度标准化。郑孟午告诉记者，丰收日70%的销售收入，来自于会员消费。这一数字表明，某一个特定人群，愿意反复去丰收日消费。反复消费的前提之一，就是口味的标准化。

连锁“成人礼”的挑战

在上海复星创富投资管理有限公司（以下简称“复星创富”）执行董事白涛看来，体现丰收日标准化的另一个指标是单位面积坪效，“丰收日各店的坪效都差不多，就是营业收入除以单店面积的数额差不多。我们当时看到时有点诧异，毕竟上海各区的消费能力不一样。”

复星创富2010年底投资了丰收日，占股将近20%。投丰收日之前，白涛看过很多餐饮企业；郑孟午也表示从2008年起开始接待各路投资者，这是双方的双向选择。

但白涛并不讳言：“70%销售收入来自熟客，另一个角度也可以说，丰收日此前拓展新客户不力。下一步丰收日会加大营销力度。能有这么高的回头率，说明它的口味是受欢迎的，如果能吸引新客户进店消费，会有立竿见影的效果。”

郑孟午则解释：“熟客高的一个原因是历史性因素。丰收日以前的店多数建在居民区，主要客户群是周围居民的家庭聚会、婚礼生日宴请等，主要是回头客。这几年万达广场等城市综合体兴起，我们也开始尝试在城市综合体开店，发现单店坪效是居民区店的2-3倍。接下来我们会继续拓展城市综合体店，同时会把店面设计得更时尚些，吸引年轻消费群。”

另一个扩张中国评论网，就是在异地的扩张。在2010年之前，丰收日一直在上海深耕细作，目前在上海已经有20多家分店。直到2010年9月和今年3月，香港店和北京店分别开业，才不再偏居上海。但截至发稿时，丰收日在北京和香港都只一家分店。

这就是说，丰收日并不能算解决了连锁企业“跨 (责任编辑：佚名)