无数因权力交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们无法对接班人的问题掉以轻心。钦定的接班人最后成了公司的掘墓人人物优秀品质的成语，将自己一手缔造的企业帝国在几年时间就推到破产的地步，类似“败家子”现象，在现实的商业世界中，实在是屡见不鲜。

接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变得格外沉重。因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不苦苦寻觅合适的接班人。

接班人培养趁早

在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨最早源于2004年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。

这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，接班人计划的缺失也因此异常凸显。

调查显示，中国90%以上的民营企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，还存在接班人素质不尽如人意，家族接班人分歧导致分裂水浒传人物及事件，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。

一般而言，企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，即具有胜任关键管理位置潜力的人，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。

这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。研究显示，中国在短期内面临7万名高级管理人才的缺口，难以找到合格的高层接班人的企业比例非常高。

所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。

通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。

企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。在我国，企业大体上可以分为两种：国有企业和民营企业，而民营企业中又以家族企业为主。不同类型的企业，其接班人选拔的模式也大相径庭。

近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度。但国有企业法人治理结构存在的一些问题使国企领导人的选拔任免机制还需要不断完善。

要解决国企接班人的问题优秀人物通讯，首先必须建立健全国企的公司法人治理结构。

目前一些上市国企的法人治理结构还不健全。例如，一些上市公司的独立董事制度仍然是个空架子，10位董事会成员中，没有一位独立董事。

在这方面，联想、TCL都是成功地进行股份制改造，解决了企业激励机制和接班人问题的典范，值得借鉴。

在健全的法人治理结构基础上，各国有企业董事会应该建立包括财务指标、管理指标、人才培养指标等在内的一系列指标体系评价企业经营层的经营业绩，通过业绩决定是否需要更替国企高层者，而不是简单的以年龄一刀切。

高层领导人的接班人选拔应该以候选人过往的经营业绩为第一标准；同时，国企现任高层管理者必须在企业内部建立一个能够促使人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人培训开发体系。

国际上成功的大企业比如说强生、IBM中国评论网， 都非常重视从其自身内部成长起来的人才。强生公司在它117年的历史上的6位董事长，都是从公司内部提拔上来的。IBM每年投入到员工培训和员工领导力开发的资金超过11亿美元。

具体到选择什么样的人更适合改制后的国企，这取决于企业的文化定位。首先，企业要明确他们改制后的战略重点在哪里，需要建立进攻型的文化还是稳固型的文化；其次，区分哪些是能让企业在稳定中发展的领导，哪些是能够带领企业开拓进取的领导，然后评估出未来领导所需具备的能力和素质；第三，评估现有候选人是否有合适人 (责任编辑：佚名)