汽车商报8月23日报道 Normal 0 7.8 磅 0 2 false false false EN-US ZH-CN X-NONE MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:普通表格; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.5pt; mso-bidi-font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:宋体; mso-fareast-theme-font:minor-fareast; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-font-kerning:1.0pt;} 吉利并购沃尔沃一周年了。

最近一段时间，很多人从不同的角度对吉利和沃尔沃的这一年做了总结。但我注意到，这些关注存在着“四多四少”：关注矛盾的多，注意融合的少；关注数字和战术的多，看到变化和战略的少；关注中国的多，拥有全球视野的少；关注当下的多，放眼未来的少。

总结这“四多四少”看得出来，大多数人其实是对沃尔沃寄予了很高的期望，希望它能发展得更快些，一下子把问题和矛盾都解决了。这种想法固然不错，但还是急了些。

毕竟，收购国际著名豪华车品牌企业在中国汽车产业是“开天辟地”头一遭企业文化，不可能在一年时间内就给出全部答案。换句话说这一年，沃尔沃业绩不错，不一定是李书福的功劳；如果说做得还不够好，也并不能说明李书福未来就做不成。

对于吉利沃尔沃这样的跨国并购来说，最关键、最具难度也最需时间的是文化融合。文化是价值观的体现，吉利和沃尔沃的价值观又因为双方的历史、地域、政治制度等多种差异而相差甚远。谁也不能一夜之间跨越这样的鸿沟，因为文化是潜移默化的东西，需要细水长流。

值得注意的是，面对这样的难题李书福出招巧妙：一方面，在并购之初就把“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”作为原则确定下来，保证了沃尔沃文化和传统的独立性；另一方面，派出了浙江交响乐团作为文化使者访问欧洲，又邀请瑞典交响乐团回访中国，用这种“润物细无声”的方式来促进双方文化的相互理解和交融。一方面，李书福承诺对沃尔沃只支持、不干涉；另一方面又组建了国际化的董事会和专业化的执行团队。这一切为的就是融合。

去年9月，沃尔沃首次董事会期间我曾赴沃尔沃哥德堡总部采访。我注意到，整个董事会期间，李书福都抱着了解和学习的态度、并未过多发表自己的看法。从那以后，在多个重要场合，作为董事长的李书福也都是甘居幕后，让管理层走向前台。反而是作为记者的我，在与沃尔沃管理层的交流中，向他们介绍李书福中国文化中国评论网，让他们了解李书福的价值不仅仅是一个出资人。从这一点看得出，为了实现双方融合，李书福真的动了脑筋。

事实上，考验吉利沃尔沃融合能否成功的挑战不仅来自内部，面对这样的“新鲜事物”，国内产业界和舆论的认知也同样需要一个与国际接轨的过程。到目前为止酒文化，沃尔沃究竟算不算自主品牌、甚至算不算中国的企业还都没有明确的说法。仅这一点，尚需认识上的磨合与突破。

所以，与其关注李书福用什么办法把吉利和沃尔沃拧成一股绳，倒不如思考一下，如何给中国自己的汽车企业创造一个更好的产业环境和制度安排。

2005年，我曾在文章中写道，李书福用了5年时间做成了中国汽车50年没做成的事。如今，5年过去了，吉利并购了沃尔沃，实现了中国汽车的又一个突破。如果再给李书福5年时间，李书福和他的沃尔沃又会怎样，同样值得期待。