2008年初，当Howard Schultz在时隔近八年之后，再次担任星巴克首席执行官时，他很快就得出结论：增长已经成为一种“致癌物”，该公司的企业文化和经营方式亟待转型。当Schultz领导这次变革进程时，他还将其按时间顺序记录在自己的新书《艰难前行：星巴克如何在不丧失企业灵魂的情况下为生存而战》 。在这次与麦肯锡的Allen Webb的交谈中，Schultz回答了在他的书中提出的一些问题，描述了星巴克的快速扩张造成的潜在影响，并解释了他希望如何使该公司保持更健康的发展轨迹。在为企业未来的增长提供动力上，新兴市场可以发挥重要的作用。而星巴克的转型，也同样如此。Schultz希望，通过转型，该公司将成为第一家在两个领域都长袖善舞的企业：它既是一家零售商，同时又是一家在超市和其他大众营销渠道提供包装消费品的供应商。

以下是摘录自采访视频并经编辑后的Schultz谈话概要。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您在自己的书中说，在星巴克，这种增长已经变成了一种“致癌物”，这是什么意思？

Howard Schultz:我来试试回答这个问题，首先要把企业的发展放在星巴克过去15～20年的历史背景中去考虑，然后，我会尝试具体地回答这个问题。你必须明白纪效新书，在1987年，星巴克有11家门店和100名员工，我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验，如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。

而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。

当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是——而且确实不是——一种战略；它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。但我们已经汲取了一个很大的教训。让我们言归正传，说到星巴克的增长问题，它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长。

《季刊》：让时光回到2008年，您当时看到的哪些事情使您感觉就像“致癌物”一样？

Howard Schultz: 当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失——投资的金钱和我们不得不注销的坏账——时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。

《季刊》：您在重掌帅印后不久所做的一件事，就是停止报告同店销售额。

Howard Schultz:正是如此。

《季刊》：您当时为什么要这样做，它产生了哪些效果？

Howard Schultz:在尝试以一种最恰当的受托方式管理公司——以及同时对分析师百分之百透明（他们理应获得这样的透明度）之间，有一条微妙的界线。而我之所以说这是“微妙的界线”，是因为你一开始时并不想做出基于市盈率和股票价格的决策。然而，当市盈率达到某个点位时，当股票价格达到某个点位时，你开始相信，这个组织，这家企业在股市物有所值。然后，从此你就会设法保持或提高公司的市盈率或股价。

对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多、许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。

当我重新担任CEO后，我想新书排行榜，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。

因此中国评论网，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为最合适的群体——顾客——来管理这个企业。

《季刊》：您能举一个例子，说明您做出这种决策的原因吗？

Howard Schultz:有一次，我走进一家星巴克咖啡店，店里的一张台子上放了一些与咖啡没有任何关系的泰迪熊。我问经理这是怎么回事，她说，她真的很喜欢这些玩具2011上市新书排行榜，也很高兴，因为它们增加了她的销售业绩。你知道，这样做，没有任何意义。

《季刊》：当您重新担任CEO后，制定了一个方案——一个包括7点内容的改革方案。而你并没有将放弃增长作为该方案的一部分。事实上，其纲领之一是“创建与我们的咖啡相称的创新性增长平台。”当您刚刚才确定解决核心业务的问题是您的一项关键要务时，为什么要制定这样一个目标？

Howard Schultz:一个不思进 (责任编辑：佚名)