汽车人8月12日报道 “大东风”的概念一经提出，在业界引发关注。在中国只是一个汽车大国，还未能成为一个汽车强国的背景下，所谓的“大”，本身就是一个敏感的新闻词。作为大型汽车央企，东风汽车本身具备庞大的规模优势，而在“十二五”开年中国企业跨国经营，其所提出的“大”，究竟应做何解读？《汽车人》走近部分东风核心高管，且听听他们的说法。

徐平：东风路线是“做强做优”

此次组织机构调整的主要内容，是梳理、调整、补充公司总部现有机构和职能，将规划投资部更名为“战略规划部”，对运营管理部的职能进行调整、更名为经营管理部，新成立组织信息部、国际业务部、资本运营部(资产管理公司)、社会事业管理中心等。在此基础上天津跨国企业，公司对领导分工也做出了相应的调整。组织机构调整后，突出了东风总部在“十二五”期间战略定位——成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。

东风公司当前及今后一个时期，要按照“做强做优，建设‘国内最强、国际一流’汽车制造商”的“十二五”发展战略目标，围绕加快转变发展方式和加快自主发展步伐两大任务，提高企业核心竞争力，强化企业整体素质，加快展开东风大商用车、东风大乘用车、东风大零部件、东风关键总成、东风新能源汽车、东风“走出去”战略等方面的战略规划和事业布局，开辟东风事业科学发展的新局面。

朱福寿：强协同矩阵式扁平化

我们老讲协同发展的问题，也提了很多次，但就是效果不好，为什么？这里有3个原因：

一是过去公司的每位领导，基本以板块为主，大家心里都是一个板块意识，板块与板块之间联系不多；二是集团总部也没有一个相应的部门来承担协调统筹工作；三是整体的协同环境与协同氛围没有创造出来。

所以，这一次我们调整的根本重点，是构建一个矩阵式的管理，淡化板块，突出业务厦门跨国企业，强化集团总部“三个中心”的战略定位。如果能在“协同”方面做好，东风有很大的潜力。

未来中国评论网，公司按照“扁平化布局、均衡性发展”的原则优化事业架构，经过3-5年努力，构建6-8家销量超过50万辆、2-5家销量在20万辆的整车事业单元，分布于各细分市 (责任编辑：佚名)