财经9月2日讯 2011中国制造业全球运营高峰论坛在上海交通大学举行，下午《圆桌论坛1：全球供应链风险管理》文字实录：

吕巍：各位嘉宾、各位老师、各位同学，女士们、先生们大家好！请允许我在此代表上海交大安泰经管学院欢迎大家参加2011年制造业高峰论坛。我借一点时间告诉大家整个论坛的背景。五年前，交大非常荣幸能够和MIT一块在中国第一次开始一个制造业人才的培养项目，所谓叫做全球运营领袖。这个项目历经五年，得到了来自企业界、政府、学术界的大力支持和帮助。我们的毕业生就职于世界一流和国内一流的具有国际眼光的公司。在过去之所以MBA有这么多人更愿意去华尔街，因为华尔街的企薪比普通的行业更高。我得到一个非常好的信息，我们的毕业生在制造业优秀的表现，使得他们无论在企薪方面还是其他方面超过了普通的MBA项目。这是远远不够的，教育不是为了仅仅培养四五十个学生，作为一个学校和研究机构，更重要是把这种知识与更多企业界、社会各个方面进行分享。这是我们最初的想法举办这个论坛。今年只是第一届，我们希望还有后续的很多届，与企业界、学术界、政府界共同讨论制造业或者全球运营这样一个主题。提升中国制造业的能力，乃至于整个世界制造业未来的发展。

我自己两个星期前从印度回来。或许被很多人认为未来对于中国最有竞争力的国家之一。我参观了很多中国在印度的运营企业，比如说三一重工、华为等，我花了三年的时间，与最高层的管理人员和最基层的印度员工进行交流，深深感到中国绝不仅是出口导向的国家，中国从出口导向的国家学习全球运营。但是这种挑战非常大，所以我觉得今天下午的圆桌论坛分别从全球的供应链、全球的人才以及中国企业的全球运营这三个分论坛，请到了来自戴尔、耐克、霍尼韦尔、施耐德、三一重工等著名的国际国内企业高管与交大教授，一起讨论这样的主题很有意义。

我把更多的时间留给这些嘉宾和教授。下面，让我们热烈欢迎第一场圆桌论坛的主持人及嘉宾，他们是安泰经管学院的副院长董明教授；麻省理工学院教授Donald B.Rosenfield；戴尔的全球采购总监Charla Serbent；耐克大中华运行总监Choon Wea Loo。

董明：非常高兴和荣幸作为第一个圆桌讨论的主持人。我们今天非常有幸请来了学术界以及工业界的杰出代表和嘉宾。有来自于耐克的Choon Wea Loo；第二位嘉宾来自于MIT的Donald B.Rosenfield教授；第三位是来自戴尔的全球采购总监Charla Serbent；第四位来自于霍尼韦尔的采购总监Kane XU。

我们这个圆桌的讨论非常有趣和重要社会保障研究生，是供应链的风险管理。我们知道随着专业分工的细化，越来越人认识到人们一个企业不可能在所有业务方面达到最完善的状况，并不是面面俱到的，只能和其他企业一起达成一个优势的互补，才能共同的增强竞争力。也就是说，单个企业不再像以往的大而全，面面俱到。

比如企业的物流可以外包给第三方物流，可以把某些零部件的生产外包给其他的供应商。单个企业之间的竞争已经被供应链之间的竞争替代。比如对于每个车而言有一个相对应的供应链，你的公司可以提供多种产品，就构成了一个供应链的网络。刚才讲的企业之间的竞争被供应链或者供应链网络之间的竞争所替代。

在供应链管理当中，企业应当以全局化的视野选择供应商，这样你可以选取到最具有竞争力的供应商作为你的合作伙伴。但是，在全球化进程当中面临的风险越来越多。国际化越强，有可能面临的风险越多。我们除了国际化方面，在生产运营中有很多新的生产策略逐步被不同企业采纳。911发生以后，美国紧急关闭了美国和加拿大的边境线，导致福特汽车公司供应商，加拿大的供应商无法及时把这些零部件有效的交付给福特汽车公司，导致福特汽车公司的几家工厂关闭了一段时间，造成了巨大的损失。最近日本发生的地震，地震对于汽车产业、电子产业影响非常巨大。这里我们一般情况下可以把供应链中的风险按照对于企业的影响程度分两类。

我们首先讨论企业的观点和学术界的观点。首先请几位来自工业界的嘉宾简短介绍一下公司情况和风险管理的经验分享给大家。

Choon Wea Loo：很荣幸有机会在这里做一些共享，关于供应链方面。我本身在耐克不是很久，大概六年左右。在不同的行业里面，供应链最终的目的是从你的供应商到最后的消费者。要把货物从A到B的过程需要一个人员去协调的。对于我们，你要了解客户实际需要什么东西，很多时候我们属于类似季节性和时尚变化的东西，有时候我们预测某某款式偏多，另外一个款式偏低。当你在销售的时候有一个对差，你怎么可以很快应付需求的变化，达到不会损失客户的要求。

我们分成两大部分。一部分是负责供应链的工厂生产，我这里和工厂有很对接，未来6个月的情况是如何，未来12个月的情况如何社会学研究，我们会去平衡工厂的需要。2008年经济危机发生的时候，很多公司预测危机持续比较久，当时很多公司进行裁员，把工厂的量调低。没想到2009年回弹的很快，一下子供应链变成了很大的挑战，怎么很快的反应，把这个需求带上来。这是从我自己的经验，对于供应链的考虑，加上不同环节要考虑的一点。

补充一点，从区域性你可以看到中国的供应链怎么样，但是做大中华区的时候你考虑台湾和香港的情况如何。当你在国际舞台上的时候考虑的重点更加不同了。现在发展中国家对于中国的保护主义很强，巴西有一些关税的增加，如果把全部的生产放在中国，出口到巴西或者发展中东西就有一些限制。在不同的舞台上考虑的观点会不同的，在我这个大中华区，认为尽量全部的生产都在中国，这个反应比较快。很多地方从成本考虑或者从整个供应链考虑，不同的情况下要做不同的妥协。整个供应链的考虑和整个市场变化，简单来说，我认为未来五年到十年，最大的挑战是你的反应能力多快，你的供应链做到可以很快的达到应付市场的变化。

董明：我们请Charla Serbent介绍一下戴尔的情况。

Charla Serbent：我叫Charla Serbent，非常开心可以来到现场代表戴尔和大家分享观点。今天，这是我第二次有机会来到这边和大家进行沟通，交通大学谈到供应链管理，上次我在现场有人问我一个问题，戴尔如何管理所有不同的方方面面，如何知道并且就直销模型进行一个响应。我们谈到了一直到零部件层面的追踪，零部件的层面知道相关的控制很重要。市场上，我上次在这边到目前为止，3月份的日本地震灾难，那时候到现在，人们一直问我，这个地震的影响是什么，要采取什么战略作为应对。我们和竞争对手相比采取了哪些不同措施，使得我们成功的应对这些事件。

同时我自己带领一个供应商质量团队。精益的理念对于我们的影响非常积极，有时候人们经常问到这样的问题。作为一个精益的供应链在日本地震给你的影响是积极还是消极的，对你有什么优势和劣势。说到精益生产供应链，我这边和大家介绍一下背景情况。

我们在库存的水平周转率8-10天，每年的周转率达到了35%，我们也有全球的供应链，应该说所有的这些产品流动，基本上都是在中国完成的。对于我们来说有非常复杂的全球供应链。刚才讲到了我们每年的库存周转率达到了35%，这种情况下，我们必须要进行实时的预测，要进行非常快的响应，这是我们精益的系统。因为我们运转的速度是重中之重，我们每秒生产工件的数量达到2.5件产品。这种情况下，对于我们来说整个业务和速度，实时的运转对于我们非常重要，对于我们的供应链更是如此。

3月11号，在日本的地震发生以后，很多的供应能力受到了破坏。对于我们精益的供应链来说，要求尽量减少库存水平。但是如果我们真正的深入考虑这个问题，如果整个供应链达到一个非常透明的水平，你可以知道整个供应链的缺点在哪里，或者依靠的环节哪里。对于我们精益生产，不仅是看一个库存的水平，我们更多会考虑供应商和我们之间的关系，或者我们依赖于供应商的程度达到怎样。对于我们的精益供应链来说，需要我们同时考虑风险的管理，包括我们有一些零部件或者一些原材料是多个供应商。说到一个精益的供应，我们在日本的地震发生后应对非常有效，那一天地震发生的时候，我们马上成立了一个响应小组，了解整个情况。三天之内我们了解了供应链的情况中国评论网，生产原材料怎么样中国社会问题研究院，库存怎么样，应对的措施如何进行采 (责任编辑：佚名)